Động lực – Kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi

Động lực – Kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi
– Cập nhật kiến thức mới nhất năm 2023

Đã bao nhiêu lần bạn thức dậy vào buổi sáng và không muốn đi làm? Nhưng dù sao thì bạn cũng đã tham gia, không phải vì bạn muốn hay bắt buộc phải làm, mà vì cam kết của bạn với mục tiêu của tổ chức và vai trò lãnh đạo là rất quan trọng. Đó là tác dụng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, nó thúc đẩy bạn không chỉ tin tưởng vào tầm nhìn mà còn cam kết và duy trì lộ trình cho đến khi đạt được mục tiêu. Khả năng thúc đẩy, truyền cảm hứng và huấn luyện những người theo dõi muốn tiến xa hơn và tìm thấy năng lượng để đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu này không phải là điều bất thường mà là điều cần thiết. Kết hợp những đặc điểm này với khả năng định hướng rõ ràng và tạo ra văn hóa tổ chức nơi mọi người đều nhận thức được sự đóng góp của họ và bạn sẽ có một công thức để thành công.

Làm thế nào để chúng ta xác định các nhà lãnh đạo chuyển đổi?

Trong hai thập kỷ qua, đã có sự xuất hiện của một lý thuyết lãnh đạo tương đối mới được gọi là lãnh đạo “chuyển đổi”. Một nhà lãnh đạo chuyển đổi không chỉ xây dựng và trình bày rõ ràng một tầm nhìn, anh ấy / cô ấy còn giao trách nhiệm, phân công trách nhiệm và phát triển những người theo dõi họ. Các nhà nghiên cứu như Titchy và Devanna đã xác định lãnh đạo chuyển đổi là “khi một nhà lãnh đạo biến đổi hoặc thay đổi cấp dưới của mình theo ba cách quan trọng, cùng nhau dẫn đến việc cấp dưới tin tưởng vào nhà lãnh đạo, thực hiện các hành vi góp phần đạt được các mục tiêu của tổ chức”. Nghiên cứu của Lewin về lãnh đạo cho thấy phong cách lãnh đạo này là thiết thực nhất, bởi vì nhà lãnh đạo không chỉ biến đổi tổ chức, mà cả những người đi theo và chính họ. Một nhà lãnh đạo Chuyển đổi đưa ra hướng dẫn cho những người theo dõi, tham gia vào nhóm với tư cách là người theo dõi và yêu cầu đầu vào từ các thành viên, Kết quả là, những người theo dõi tham gia nhiều hơn vào quá trình, có động lực và sáng tạo tốt hơn.

Shamir, House và Arthur trong bài báo của họ cho Tạp chí Khoa học Tổ chức đồng tình với Titchy và Devane, nhưng nói thêm rằng một nhà lãnh đạo chuyển đổi nâng cao cảm xúc của cấp dưới đối với tầm nhìn và mục tiêu, thấm nhuần tình cảm gắn bó thông qua sự tin tưởng và tự tin vào khả năng lãnh đạo của họ. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những nhà lãnh đạo cũng như các đồng nghiệp hợp tác với nhóm của họ và phổ biến thông tin cũng như truyền đạt phản hồi một cách kịp thời vì trọng tâm của họ là thay đổi “nhu cầu, giá trị, sở thích và nguyện vọng của cấp dưới từ lợi ích cá nhân sang lợi ích tập thể”, Shamir tiếp tục , House và Arthur về sự phát triển của những cách khác nhau trong đó các nhà lãnh đạo chuyển đổi cố gắng tập trung lại động lực nội tại của cấp dưới.

Động lực: Điều gì thúc đẩy mọi người?

Động lực là tập hợp các thái độ và niềm tin đã học được gợi ý Giải pháp Hiệu suất Thành công, một công ty Tư vấn ở Lancaster, PA. Hoặc cách mà một cá nhân hướng tới mục tiêu, điều gì giúp một người tiếp tục ngay cả khi đối mặt với nghịch cảnh, lý do khiến một người gắn bó với người lãnh đạo hoặc cống hiến nhiều hơn một chút cho một dự án. Các nhà tâm lý học thường coi những người thúc đẩy là những người khởi xướng hành vi vì chúng mang lại cho chúng ta cảm giác hài lòng và thành tựu. Chúng thêm chiều sâu và chiều rộng cho các hành vi bằng cách cung cấp cái nhìn sâu sắc về “tại sao chúng ta làm những gì chúng ta làm.” Trong khi, hầu hết các lý thuyết hành vi bao gồm động lực như một chức năng của các động cơ chính như đói, tình dục, giấc ngủ hoặc sự thoải mái. Weiner chỉ ra rằng các lý thuyết hành vi có xu hướng tập trung vào các động cơ thúc đẩy bên trong (cơ bản) hoặc bên ngoài (không cần thiết) cũng có liên quan đến kích thích, chú ý, lo lắng và phản hồi/củng cố.

Động lực thường được định nghĩa là khiến mọi người làm những gì bạn muốn họ làm, thông qua thuyết phục (nhận được sự hợp tác của họ) hoặc khuyến khích (phần thưởng bằng tiền). Có vô số động lực tích cực và tiêu cực và nó là một khái niệm then chốt trong hầu hết các lý thuyết lãnh đạo. Theo truyền thống, các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực như một dạng động lực thông qua sự ép buộc hoặc ảnh hưởng. Mặt khác, các nhà lãnh đạo giao dịch sử dụng nhiều hơn phần thưởng để thúc đẩy nhân viên. Phong cách lãnh đạo này không phải là phong cách có yếu tố đổ lỗi khi không đạt được mục tiêu hoặc kế hoạch không thành công; thay vào đó, phong cách này hữu ích khi các nhà lãnh đạo tin tưởng và có mức độ tin cậy cao đối với cấp dưới của mình.

Các cá nhân và tập đoàn sử dụng động lực để thiết lập mục tiêu, phát triển lãnh đạo và văn hóa tổ chức. Các khuyến khích được nhìn thấy trong các lý thuyết nhận thức của Ames và Ames liên quan đến động cơ nội tại như các hành động và mục tiêu thiết lập mục tiêu (cá nhân hoặc tổ chức).

Các nghiên cứu chỉ ra rằng những người tạo động lực rất linh hoạt và thay đổi tùy thuộc vào cấu trúc và văn hóa của tổ chức. Kết quả là điều này cho phép nhân viên thích ứng với hệ thống tạo động lực của một tổ chức. Lý thuyết ERG của Alderfer, nói rằng động lực để đạt được thành tích là một chức năng của sự tự hiện thực hóa của một cá nhân.

Các loại động cơ thúc đẩy (tài chính hoặc địa vị) được xác định rõ ràng bởi lý thuyết giảm động lực của Hull. Tolman tuyên bố rằng động lực quan trọng của một cá nhân là động cơ nội tại tạo ra trạng thái bên trong như mong muốn hoặc nhu cầu. Phần thưởng và sự công nhận (bằng tiền và phi tài chính) thuyết phục các cá nhân theo đuổi mục tiêu của họ bằng cách gắn mục tiêu cá nhân của họ với mục tiêu của tổ chức. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cần nhận thức được rằng, động cơ thúc đẩy không chỉ ở dạng phần thưởng bằng tiền; chúng cũng bao gồm các mục tiêu mà mọi người muốn đạt được bao gồm lợi ích kinh nghiệm, vị trí tổ chức (chức danh) và các cơ hội nghề nghiệp như huấn luyện và cố vấn. Lý thuyết của McClelland giải thích rằng các động lực là sự phản ánh các đặc điểm tính cách có được thông qua kinh nghiệm, kỳ vọng và thành tích. Do đó, khi các cá nhân phát triển và thay đổi, các động lực mà lãnh đạo sử dụng cũng phải thay đổi để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ.

Sự phù hợp: phong cách lãnh đạo và cơ cấu tổ chức

William Quisenberry đã viết trong Helium rằng “Động lực về cơ bản được mô tả trong sách giáo khoa là ‘mức độ mà nỗ lực bền bỉ hướng tới mục tiêu.'” Về cơ bản, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải hiểu các hình thức khác nhau và giá trị đặc trưng của các lý thuyết về động lực, và làm thế nào để thực hiện đúng chúng trong tổ chức của họ. Ông định nghĩa bốn cách tiếp cận để tạo động lực và nhấn mạnh vào thực tiễn quản lý: cách tiếp cận gia trưởng, cách tiếp cận quản lý khoa học, cách quản lý có sự tham gia và cách tiếp cận kết hợp.

Một nhà lãnh đạo sẽ thấy mình chuyển đổi theo bản năng giữa các phong cách và động cơ thúc đẩy không chỉ phù hợp với mọi người mà còn cả tổ chức. Gary Neilson và Bruce Pasternack của Booz Allen Hamilton, một công ty tư vấn toàn cầu, chỉ ra điều này thường được gọi là “lãnh đạo theo tình huống”. Họ tiếp tục rằng có lý do khiến một số công ty thành công còn những công ty khác thì không và khả năng đạt được kết quả không phải là một sự tình cờ mà là sự kết hợp giữa phong cách lãnh đạo đúng đắn với cơ cấu và văn hóa tổ chức. Sự kết hợp đã thảo luận về động cơ và hành vi trong các tổ chức công việc, bao gồm; động lực, nhu cầu, kết quả, sự hài lòng, phần thưởng bên ngoài, hiệu suất và ảnh hưởng.

Kết quả: sự kết hợp của một nhà lãnh đạo chuyển đổi và những động cơ đúng đắn?

Trong nhiệm kỳ của mình, các nhà lãnh đạo phải đối mặt với một trong những vấn đề quan trọng nhất là đặt ra một câu hỏi thực tế quan trọng, “(Những) phong cách lãnh đạo nào phù hợp nhất với tôi và tổ chức của tôi?” Câu trả lời cho câu hỏi này nằm trong sự hiểu biết rằng có nhiều phong cách và lý thuyết để lựa chọn. Một yếu tố chính trong phát triển lãnh đạo là xem xét phát triển một phong cách lãnh đạo mới kết hợp nhiều hơn một phong cách để giải quyết không chỉ văn hóa mà còn cả mức độ đa dạng cao của nhân viên.

Những người theo dõi không tự động chấp nhận các nhà lãnh đạo mới. Một lý do là yếu tố của cái chưa biết. Đã có vô số ví dụ về các nhà lãnh đạo tiếp quản một tổ chức hoặc nhóm mới và những thất bại của họ vì họ không tính đến văn hóa và nhu cầu hiện tại của những người trong tổ chức. Thất bại của Edward Liddy tại AIG là một ví dụ như vậy. Anh ấy nghĩ rằng phong cách lãnh đạo mà anh ấy đã phát triển tại Allstate có thể được chuyển sang AIG mà không gặp bất kỳ trở ngại nào. Việc mong đợi các cá nhân trở nên sáng tạo, cải thiện chất lượng công việc, hoạt động theo nhóm, làm việc nhiều hơn với ít hơn và cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc không phải là nhiệm vụ dễ dàng nhất; trong khi không tính đến những động lực đúng đắn cho những người này và nhu cầu đối với anh ta với tư cách là một nhà lãnh đạo để xây dựng lòng tin, điều chỉnh phong cách lãnh đạo của anh ta và chuyển đổi tổng thể con người và tổ chức theo hướng thịnh vượng. Liddy cho rằng anh ta có thể lãnh đạo tổ chức và biến đổi nó mà không cần anh ta thay đổi hay thực hiện bất kỳ điều chỉnh nào.

Mặc dù phương pháp Lãnh đạo Chuyển đổi thường mang lại hiệu quả cao, nhưng không có phương pháp nào “đúng” phù hợp với mọi tình huống. Theo Booz Allen Hamilton, trong việc lựa chọn cách tiếp cận hiệu quả nhất, người ta phải xem xét:

o Trình độ kỹ năng và kinh nghiệm của các thành viên trong nhóm của bạn

o Công việc liên quan

o Môi trường tổ chức

Dễ dàng xây dựng sự đồng thuận để thay đổi; Tuy nhiên, việc thực hiện những thay đổi này gần như là không thể nếu không có tầm nhìn và sứ mệnh hấp dẫn từ cấp trên cũng như nền tảng vững chắc của các giá trị chung ở cấp cơ sở. Một tổ chức do một nhà lãnh đạo chuyển đổi đứng đầu dường như được định sẵn cho sự vĩ đại. Đó là một tổ chức cân bằng với những động cơ đúng đắn từ một nhà lãnh đạo với phong cách đúng đắn có xu hướng phản ứng nhanh chóng với sự phát triển của thị trường. Và thường là các cơ hội toàn cầu dài hạn mà không đánh mất tầm nhìn tổng thể (mục tiêu của cả tổ chức và con người của tổ chức). Các tổ chức Just-in-Time, khi được gắn thẻ, có thể thành công vì ban lãnh đạo truyền cảm hứng cho sự bùng nổ sáng tạo, các quy trình đổi mới và duy trì lợi thế cạnh tranh do mọi người đều biết vai trò của mình và thực hiện nó một cách siêng năng trong tổ chức này, tạo ra hiệu quả tổng thể của hiệu quả hoàn hảo và thực hiện nhất quán.

Neilson và Pasternack nói: “Những người phù hợp – được thấm nhuần các giá trị phù hợp, được trang bị thông tin phù hợp và được thúc đẩy bởi các biện pháp khuyến khích phù hợp – là động lực thúc đẩy một tổ chức thành công”. Thách thức đối với các nhà lãnh đạo luôn là sắp xếp tất cả các yếu tố này sao cho lợi ích cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức; nếu không, bạn sẽ không bao giờ ra khỏi chiếc giường đó và đi làm.

Kết thúc

Ngoài các bài viết tin tức, bài báo hàng ngày của SEMTEK, nguồn nội dung cũng bao gồm các bài viết từ các cộng tác viên chuyên gia đầu ngành về chuỗi kiến thức Kinh doanh, chiến lược tiếp thị, kiến thức quản trị doanh nghiệp và kiến thức quản lý, phát triển tổ chức doanh nghiệp,.. được chia sẽ chủ yếu từ nhiều khía cạnh liên quan chuỗi kiến thức này.

Bạn có thể dành thời gian để xem thêm các chuyên mục nội dung chính với các bài viết tư vấn, chia sẻ mới nhất, các tin tức gần đây từ chuyên gia và đối tác của Chúng tôi. Cuối cùng, với các kiến thức chia sẻ của bài viết, hy vọng góp phần nào kiến thức hỗ trợ cho độc giả tốt hơn trong hoạt động nghề nghiệp cá nhân!

* Ý kiến được trình bày trong bài viết này là của tác giả khách mời và không nhất thiết phải là SEMTEK. Nhân viên tác giả, cộng tác viên biên tập sẽ được liệt kê bên cuối bài viết.

Trân trọng,

Các chuyên mục nội dung liên quan