Bản tin số

Mẹo để giao tiếp hiệu quả tại nơi làm việc – Tỷ lệ người lãnh đạo trên người theo dõi là 1/99

Mẹo để giao tiếp hiệu quả tại nơi làm việc – Tỷ lệ người lãnh đạo trên người theo dõi là 1/99
– Cập nhật kiến thức mới nhất năm 2023

Một số chuyên gia nói với chúng tôi rằng cứ một nhà lãnh đạo thì có chín mươi chín người đi theo. Khi giao tiếp với nhân viên, sẽ giúp biết được những người này nằm ở đâu trong danh mục từ 1 đến 99. Hai thái cực có thể yêu cầu một cách giao tiếp khác, và do đó, mọi thứ ở giữa. Công cụ tương tự có thể được sử dụng khi cố gắng xác định các nhà lãnh đạo trong công ty của bạn. Kỳ vọng của mỗi người cũng sẽ khác nhau, cả từ quan điểm của họ và của bạn.

Một trong những kỹ năng quản lý bị bỏ quên nhiều nhất là kỹ năng CÔNG NHẬN — nhận ra tiềm năng trong con người của họ. Nhiều công ty có những nhân viên có năng lực cao được đối xử như thể họ mới ra trường. Số 1 được đối xử như số 99. Đây là một động thái chết người! Đó là một cách tốt để công ty đánh mất thứ mà Robert E. Kelley, gọi là công nhân Cổ vàng trong cuốn sách “Công nhân Cổ vàng – Khai thác trí tuệ của lực lượng lao động mới”.

Biết tỷ lệ 1/99 này sẽ giúp xác định xem một cá nhân phù hợp với 1% hay 99% hay ở đâu đó ở giữa. Một số có thể đã ở đó và không được sử dụng hết công suất. Họ có thể không được công nhận hoặc họ thực sự có thể bị lùn đi.

Một ví dụ về việc không nhận ra một nhà lãnh đạo đã được tạo ra là khi một cá nhân gia nhập công ty sau khi đã có công việc kinh doanh của riêng mình trong nhiều năm. Trong khả năng sở hữu một doanh nghiệp, người đó rất có thể đã học và đạt được các kỹ năng quản lý hoặc lãnh đạo. Tuy nhiên, trong những thời điểm khó khăn, người đó có thể tạm thời đảm nhận một vị trí cấp thấp hơn, thậm chí là công việc văn thư, trong một công ty. Người quản lý tuyển dụng xem sơ yếu lý lịch tại thời điểm phỏng vấn, thuê người đó và không bao giờ xem lại sơ yếu lý lịch, mặc dù tất cả các kỹ năng điều hành/quản lý đều được minh họa rõ ràng.

Khi nhân viên chia sẻ và thể hiện kiến ​​thức của mình trong quá trình làm việc và giải quyết vấn đề, cấp quản lý sẽ bỏ qua điều đó vì vị trí hiện tại đang nắm giữ. Nói cách khác, một cá nhân có thể là nhân viên bàn đặt hàng nhưng đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc với các giám đốc điều hành quyền lực cao, thuyết trình, chốt doanh số, lãnh đạo nhóm bán hàng và theo dõi báo cáo tài chính, dự báo và ngân sách.

Điều này không phải là hiếm trong thời đại ngày nay. Nhiều người đã mất việc kinh doanh vào những năm 80 và 90 và không bao giờ có thể quay trở lại vì việc bắt đầu kinh doanh không còn giống như những năm 60 và 70 nữa. Họ có thể phải làm việc một thời gian ở những công việc thấp hơn cho đến khi họ có thể trở lại mức bình thường. Nhưng trong thời gian đó, họ được coi là điều hiển nhiên thay vì được thu hoạch vào những vị trí quan trọng hữu ích.

Những loại doanh nhân này không thể chờ đợi nhiều năm để thăng tiến, họ đã được đào tạo, họ đã suy nghĩ ở cấp độ cao hơn — điều hành ở cấp độ thấp hơn của nhân viên và cấp dưới hoàn toàn khiến họ khó chịu. “Một khi đã mở rộng, tâm trí không thể trở lại kích thước ban đầu.” Họ cần được công nhận và theo đó di chuyển nhanh chóng. Các công ty phải thu hoạch ngay những mỏ vàng này nếu không sẽ mất chúng. Đáng buồn thay, hầu hết những người quản lý đều đánh mất họ, bởi vì họ không được đào tạo để nhận ra những người có kỹ năng và tài năng. Họ đạt được điều đó thông qua thực hiện công việc của mình, biết dịch vụ hoặc dòng sản phẩm của họ, nhưng thật không may, đó là tất cả những gì họ biết: “dòng sản phẩm” của họ. Họ đã không rèn luyện bản thân để biết xa hơn thế.

Tôi nhớ mình đã làm một hợp đồng ngắn hạn cho một tập đoàn trị giá hàng triệu đô la. Trong cuộc phỏng vấn của tôi với người quản lý hoạt động, tôi đã được hỏi về bằng tiến sĩ của mình. được liệt kê trong lý lịch của tôi. Chúng tôi đã nói ngắn gọn về nó và tiếp tục. Tôi được thuê và sau vài tháng, khi tôi kết thúc hợp đồng, người quản lý đó đã xin số điện thoại của tôi, phòng trường hợp anh ấy cần một số thông tin. Khi tôi đưa cho anh ấy danh thiếp của mình, anh ấy đã nhìn thấy bằng Tiến sĩ. và nói với vẻ ngạc nhiên và giọng điệu: “Tiến sĩ?” Tôi nói, “Bạn biết điều đó!” Anh đã hoàn toàn quên mất. Đó là điều không đáng kể đối với anh ấy khi anh ấy phỏng vấn tôi. Trong suốt thời gian tôi ở đó, tôi chưa bao giờ bị coi thường ở trình độ của mình. Tôi phải làm công việc của mình như được yêu cầu, không hơn, không kém. Quan điểm và nhận xét của tôi không có ý nghĩa gì, ngay cả khi chúng tốt, chúng cũng không được khám phá thêm. Tôi đã ở đó để làm một công việc cụ thể và đó là nó.

Việc tạo ra môi trường để công nhận những người này luôn phụ thuộc vào ban quản lý cấp cao — vì lợi ích của chính công ty. Thật không may, hầu hết các nhà quản lý không nhìn thấy điều này. Một số người quản lý hoặc giám sát trực tiếp thậm chí có thể cảm thấy bị đe dọa bởi một người có thể biết nhiều hơn họ, vì vậy họ sẽ không phát huy khả năng của mình. Họ càng ít đặt câu hỏi và càng ít thảo luận với họ thì điều đó càng tốt cho những nhà quản lý này. Chỉ cần làm những gì bạn cần làm. Văn bia của Andrew Carnegie có nội dung: “Nơi đây yên nghỉ một người đàn ông biết cách thu hút những người phục vụ mình tốt hơn mình”. Nó nên được đặt trên bàn làm việc của mọi nhà quản lý.

Tôi biết một tổ chức khác, nơi ban lãnh đạo cấp cao đưa ra những nhận xét mỉa mai với người quản lý của họ trong các cuộc họp quản lý, chẳng hạn như “chúng tôi có tất cả những người quản lý này nhưng công ty phải thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để khắc phục sự cố.” Và họ đã làm. Những người này sẽ đến và đi. Họ sẽ đi khắp nơi để phỏng vấn và đào bới, sau đó đưa ra các đề xuất của mình và những người quản lý công ty đã ở đó nhiều năm được kỳ vọng sẽ theo dõi họ.

Tuy nhiên, ban lãnh đạo cao nhất đã không lắng nghe những gợi ý và ý tưởng từ những người quản lý của mình, những người biết những gì cần phải làm (một nhà tiên tri không được chào đón ở đất nước của mình). Họ chỉ cần những người lãnh đạo của họ lắng nghe họ và nói “OK, hãy làm đi”, tập hợp lại phía sau họ, hỗ trợ họ, khuyến khích họ, tạo cho họ môi trường để hoàn thành công việc — nói cách khác là trao quyền cho họ! Ở công ty này (và ở nhiều công ty khác) không có nhà lãnh đạo nào tổ chức một cuộc họp “động não” hay “các nhóm tư vấn” để mọi người được khuyến khích nói ra suy nghĩ của mình mà không bị đánh gục.

Những gì các chuyên gia tư vấn bên ngoài đưa ra trong phần lớn các trường hợp đã được đề xuất hoặc nghĩ đến bởi chính người của họ nhưng chưa bao giờ được phép đưa ra.

Trong một công ty, một ngày nọ, một bản ghi nhớ xuất hiện trên e-mail, gửi cho mọi người. Nó thông báo rằng có hiệu lực ngay lập tức tất cả các thư từ bên ngoài phải được gửi đến một tổng thư ký để xem xét và ghi lại. Hãy tưởng tượng, bạn với tư cách là người quản lý, nhận được một nhiệm vụ như vậy! Đây là một tổ chức đẳng cấp thế giới. Nói về việc trao quyền cho người của bạn. Đây là de-power và xuống quyền xúc phạm. Không cần phải nói, không ai tuân theo mệnh lệnh hà khắc này. Tuy nhiên, đó thực sự không phải là tổ chức mà là một người quản lý của một bộ phận đơn giản là chưa sẵn sàng cho vai trò lãnh đạo — và không có ai ở đó để đào tạo cô ấy.

Có rất nhiều nhà lãnh đạo và các nhà lãnh đạo tiềm năng ngoài kia. Tỷ lệ thay đổi từ công ty này sang công ty khác. Một số tổ chức có thể thu hút lượng lãnh đạo lớn hơn mức trung bình 1/99. Tỷ lệ của nó có thể là 2 trên 99 hoặc 10 trên 99! Trong nhiều công ty công nghệ cao ngày nay, mọi nhân viên đều là công nhân cấp quản lý. Các công ty này đối phó với những người chuyên môn cao, có năng lực cao. Việc xác định tỷ lệ của họ và cung cấp môi trường phù hợp để hướng những người đặc biệt này đến những vị trí thích hợp là tùy thuộc vào các công ty này. Nhưng trước tiên, các nhà quản lý phải phát triển bản thân trong nghệ thuật quản lý và công nhận con người, đồng thời không ngại “rình mò” hay “câu” những tài năng hiện có này./dmh

Kết thúc

Ngoài các bài viết tin tức, bài báo hàng ngày của SEMTEK, nguồn nội dung cũng bao gồm các bài viết từ các cộng tác viên chuyên gia đầu ngành về chuỗi kiến thức Kinh doanh, chiến lược tiếp thị, kiến thức quản trị doanh nghiệp và kiến thức quản lý, phát triển tổ chức doanh nghiệp,.. được chia sẽ chủ yếu từ nhiều khía cạnh liên quan chuỗi kiến thức này.

Bạn có thể dành thời gian để xem thêm các chuyên mục nội dung chính với các bài viết tư vấn, chia sẻ mới nhất, các tin tức gần đây từ chuyên gia và đối tác của Chúng tôi. Cuối cùng, với các kiến thức chia sẻ của bài viết, hy vọng góp phần nào kiến thức hỗ trợ cho độc giả tốt hơn trong hoạt động nghề nghiệp cá nhân!

* Ý kiến được trình bày trong bài viết này là của tác giả khách mời và không nhất thiết phải là SEMTEK. Nhân viên tác giả, cộng tác viên biên tập sẽ được liệt kê bên cuối bài viết.

Trân trọng,

Các chuyên mục nội dung liên quan