Marketing News

Tại sao Kanban không chỉ là một bảng trực quan

Có một câu mà tôi nghe đi nghe lại nhiều lần khiến tôi khó chịu, và có lẽ bạn cũng đã nghe rồi phải không? “Chúng tôi đang làm Kanban, chúng tôi có một bảng Kanban.” Mặc dù có một bảng Kanban là quan trọng, nhưng bạn không thực sự thực hành Kanban chỉ với cái này.

Kanban thực sự khó đối với hầu hết mọi người bởi vì nó liên quan nhiều đến văn hóa hơn là quá trình. Để hiểu được khía cạnh văn hóa của Kanban, chúng ta phải loại bỏ bản thân khỏi suy nghĩ về một dự án và thay vào đó hãy nghĩ về nó như một phương pháp thực hành.

Thực hành thay đổi tiến hóa

Nếu bạn đã từng xem bộ phim The Karate Kid thì bạn có thể nhớ rằng Daniel đã học cách làm chủ nghệ thuật karate bằng cách sơn hàng rào và tô sáp xe hơi. Bộ phim Karate Kid nhắc nhở tôi rằng việc học thực sự trong Kanban không phải là hành động vật lý để di chuyển các nhiệm vụ trên bảng, mà là khả năng biết cách phản ứng theo bản năng. và phát triển như một nhóm.

Kanban có nguồn gốc từ văn hóa Nhật Bản và được sử dụng như một cách để nâng cao năng suất sản xuất xe hơi tại Toyota. Tuy nhiên, thực tế không phải, và vẫn chưa phải là về một quá trình – tất cả là về tư duy cải tiến liên tục thông qua hợp tác và thay đổi căn bản.

Các nhóm Kanban hiểu rằng, để trở nên hiệu quả hơn trong cách họ làm việc, họ được trao quyền để theo đuổi sự thay đổi mang tính tiến hóa – và rằng làm việc theo cách họ luôn làm sẽ không thể di chuyển được.

Sự thay đổi mang tính tiến hóa chỉ thực sự có thể xảy ra khi các nhà lãnh đạo cho phép những người gần gũi nhất với công việc đề xuất những cách làm việc mới và khác biệt và trao quyền cho họ để tạo ra những thay đổi thực sự mang tính cách mạng trong cách họ làm việc ngày nay. Các nhóm Kanban không thể cố định trong cách họ hoạt động – họ phải được tạo cơ hội trở thành những người khám phá năng động về những khả năng mới.

Một nhóm tiếp thị mà tôi đang giúp đỡ đã rất thất vọng về việc mất bao lâu để nhận được một thông điệp tiếp thị qua email từ khi hình thành đến khi thực hiện. Mặc dù đó là một công ty nhỏ, nó đã mất hơn ba tuần. Phản ứng đầu tiên của nhóm là phàn nàn về điều đó, nhưng với tư cách là một nhóm Kanban, họ cần thực sự giải quyết vấn đề. Đây là lúc Kanban thường kết thúc vì nhóm không có bất kỳ quyền hạn nào để thay đổi, vì vậy họ vẫn tiếp tục cách làm việc như cũ trong khi âm thầm ngày càng thất vọng.

Thông qua việc lãnh đạo và huấn luyện nhóm xung quanh quyền sở hữu và trao quyền, nhóm này đang sử dụng mốc thời gian là hai tuần để thực hiện một email làm đường cơ sở và đang nỗ lực tìm cách loại bỏ các quy trình không cần thiết làm tốn thêm thời gian.

Hiểu lưu lượng và thời gian chu kỳ đo

Một nhóm Kanban cần phải hiểu cách thức hoạt động của công việc từ khi hình thành đến khi thực hiện và nơi dòng chảy bị tắc nghẽn hoặc bị hỏng. Nhóm tiếp thị linh hoạt đang tìm cách cải thiện quy trình gửi email của họ đã ghi lại cách họ làm việc ngày hôm nay và lưu ý những điểm rắc rối. Nó diễn ra như thế này:

  • Cuộc họp bố cục và thiết kế (1 ngày)
  • Copywriting (1 ngày)
  • Copy Review (5 ngày)
  • Thiết kế (3 ngày)
  • Bố cục (2 ngày)
  • Mã hóa (4 ngày)
  • Thử nghiệm (4 ngày)
  • Triển khai (1 ngày)
  • Đánh giá tổng kết (2 ngày)

Tổng thời gian (23 ngày)

Bằng cách xem xét quy trình của từng loại hạng mục công việc (trong ví dụ này – email), nhóm hiện có thể xác định điều gì đang làm chậm quy trình. Nếu nhóm không biết mỗi bước mất bao lâu, họ nên xem xét bốn hoặc năm mục tiếp theo và đo thời gian, sau đó lấy điểm trung bình.

Với khả năng hiển thị nơi công việc đang bị chậm lại, nhóm có thể bắt đầu thảo luận về cách giải quyết vấn đề. Trong ví dụ này, quá trình xem xét bản sao mất nhiều thời gian nhất, vì vậy đây có thể là một nơi tốt để xem nơi nào có thể sắp xếp hợp lý việc này.

Giả sử nhóm thảo luận về việc đánh giá bản sao và nhận ra rằng phải mất quá nhiều thời gian vì số lượng người đánh giá. Nhóm đề xuất một số cải tiến như: “Giảm số lượng người đánh giá, có tất cả người đánh giá trong một phòng hoặc yêu cầu 24 -giờ quay vòng. ” Sau đó, nhóm sẽ chia sẻ ý tưởng của họ với những người đánh giá và đi đến thống nhất về việc giảm thời gian chu kỳ. Nếu chỉ cần bước này có thể kéo dài từ 5 ngày xuống 1 hoặc 2 ngày, thì đó sẽ là một bước tiến tốt trong việc hợp lý hóa quy trình làm việc.

Đặt giới hạn công việc trong tiến độ

Đặt giới hạn công việc đang thực hiện (WIP) là một cách tuyệt vời để giúp nhóm tập trung vào việc cải thiện thời gian chu kỳ. Khi một nhóm có quá nhiều hạng mục đang thực hiện tại bất kỳ thời điểm nào, điều đó có thể cản trở khả năng hoàn thành công việc của họ.

Hãy nghĩ về danh sách công việc hàng ngày của bạn. Giả sử bạn phải lên lịch hẹn với bác sĩ, thu dọn đồ khô, đặt bữa tối, rửa bát và cắt cỏ. Bây giờ, giả sử bạn bắt đầu dỡ máy rửa bát nhưng dừng lại giữa chừng và đi ra ngoài cắt cỏ. Máy cắt cỏ hết xăng nên bạn đi đặt bữa tối, nhưng bạn không thể quyết định gọi món từ đâu nên bạn quyết định đến tiệm giặt khô của họ. Những gì bạn có bây giờ là quá cao của giới hạn WIP và các nhiệm vụ không được hoàn thành. Thay vào đó, nếu bạn tập trung vào việc hoàn thành một nhiệm vụ trước khi chuyển sang việc tiếp theo, bạn sẽ bắt đầu ít việc hơn, nhưng thực sự hoàn thành được nhiều việc hơn.

Trong tiếp thị, một nhóm cần thiết lập bao nhiêu nhiệm vụ họ có thể thực hiện cùng một lúc và họ đang mất tập trung ở điểm nào. Nhóm có thể kiểm tra và đo lường điều này để đi đến con số tốt nhất cho họ. Một nhóm gồm năm nhà tiếp thị có thể thấy rằng năm nhiệm vụ cùng một lúc là quá nhiều, hai là không đủ, nhưng ba là con số lý tưởng khi họ đủ tập trung để hoàn thành công việc, nhưng mọi người vẫn đang tạo ra giá trị.

Kanban là một kỹ thuật tuyệt vời để sử dụng trong tiếp thị nhanh, nhưng hãy đảm bảo rằng bạn có một nền văn hóa cho phép nhóm làm chủ cách họ làm việc và liên tục cải tiến. Bằng cách hiểu rằng Kanban không chỉ là một tấm bảng, bạn sẽ được thiết lập để thực sự gặt hái được những lợi ích.

Back to top button