Marketing News

Tại sao sa thải là quyết định kinh doanh không hiệu quả

Bí quyết để duy trì hoạt động kinh doanh của bạn là cách bạn đưa ra và thực hiện các quyết định lớn mỗi ngày. Khi đại dịch coronavirus tiếp tục phát triển, thiệt hại đối với thị trường việc làm có vẻ sẽ sâu sắc và lâu dài. Ngay cả khi sa thải nhân viên là cách duy nhất để duy trì hoạt động của tổ chức, bạn xử lý cảm giác tội lỗi và buồn bã như thế nào? Bạn nên cung cấp tin tức như thế nào khi không thể gặp mặt trực tiếp? Bạn nên nói gì với nhân viên của mình, những người còn lại? Và bạn có thể làm gì để quản lý nỗi sợ hãi về tương lai của chính mình? Những nhân viên bị cắt giảm quy mô phải trả một cái giá đắt hơn cả việc họ bị mất việc làm ngay lập tức. Một số chính phủ, thừa nhận những thiệt hại lớn mà sa thải gây ra, đã có văn bản luật bảo vệ nhân viên chống lại họ. Ví dụ, một số quốc gia châu Âu yêu cầu các công ty cung cấp lý do xã hội hoặc kinh tế trước khi họ có thể tiến hành sa thải. Tuy nhiên, Pháp gần đây đã loại bỏ yêu cầu phải cung cấp một lý do kinh tế và ở Hoa Kỳ, các công ty có thể tiến hành sa thải theo ý muốn. Bất kể việc cắt giảm nhân sự có thể dễ dàng như thế nào, các giám đốc điều hành nên nhớ rằng làm như vậy sẽ gây ra những hậu quả tiêu cực đến cuộc sống của mọi người. Tại sao Buộc sa thải không hiệu quả Sa thải bắt buộc đã trở thành một chiến lược thường được sử dụng cho các công ty muốn tiếp tục hoạt động kinh doanh trong thời gian khủng hoảng. Được sử dụng lần đầu tiên trong thời kỳ suy thoái của 1980 và 1990, phương pháp này đã trở nên phổ biến phương pháp để các công ty giảm chi phí rõ rệt, ít nhất là trong một khoảng thời gian ngắn. Logic tài chính của quá trình này là phải chịu chi phí một lần để đạt được khoản tiết kiệm định kỳ hàng năm sau đó. Tuy nhiên, trong một số nghiên cứu được thực hiện kể từ khi phương pháp này trở thành xu hướng phổ biến và được trích dẫn trong các bài báo của Gandolfi và Cascio, các công ty thường phải chịu chi phí cao hơn do buộc phải sa thải. Để lấp đầy lỗ hổng kiến ​​thức do cắt giảm nhân sự, nhiều công ty thuê chuyên gia tư vấn với mức lương cao hơn mức lương của nhân viên cũ. Sau khi sa thải, những người sống sót đã trải qua 20% giảm sút trong hiệu suất công việc. Và những công ty đó phải ký hợp đồng với những nhân viên gần đây đã bị cho thôi việc, nhưng với mức lương theo giờ cao hơn nhiều. Khi các công ty chỉ nhìn vào bảng cân đối kế toán, họ bỏ qua chi phí tổ chức của việc cắt giảm nhiều nhân viên như vậy. Nếu không có một số nhân viên dài hạn quan trọng nhất định, một số công ty chỉ đơn giản là không thể thay thế sự hiểu biết đã mất về tổ chức, khách hàng và quy trình của tổ chức. Điều này dẫn đến doanh thu bị mất, năng suất kém và kết quả phụ. Tìm giải pháp thay thế Một vài công ty đã và đang thử nghiệm những cách tốt hơn để xử lý nhu cầu thay đổi của lực lượng lao động. Hãy AT&T. Tại 2013, lãnh đạo công ty đã kết luận rằng 100, 000 của nó 240, 000 nhân viên đang làm việc trong những công việc sẽ không còn phù hợp trong một thập kỷ nữa. Thay vì để những nhân viên này đi và thuê nhân tài mới, AT&T quyết định đào tạo lại tất cả 100, 000 công nhân bởi 2020. Bằng cách đó, công ty sẽ không đánh mất kiến ​​thức mà nhân viên đã phát triển và sẽ không làm suy giảm sự tin tưởng vào ban lãnh đạo cấp cao cần thiết cho sự tham gia, đổi mới và hiệu suất. Cho đến nay, kết quả có vẻ rất khả quan. Trong một bài báo 2016 HBR, giám đốc chiến lược của AT&T, John Donovan (hiện là Giám đốc điều hành của AT&T Communications), đã lưu ý rằng 18 vài tháng sau khi bắt đầu chương trình, công ty đã giảm thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm của mình xuống 40% và tăng thời gian đạt doanh thu lên 32%. Kể từ 2013, doanh thu của nó đã tăng lên 27%, và trong 2017 AT&T thậm chí còn trở thành Công ty tốt nhất của Fortune 100 để Làm việc Đối với danh sách lần đầu tiên. Một chiến lược thay đổi lực lượng lao động hiệu quả có ba thành phần chính: triết lý, phương pháp và các lựa chọn phù hợp với nhiều điều kiện kinh tế. Nghiên cứu điển hình về Nokia 2011 Hãy xem điều gì đã xảy ra tại Nokia trong 2011, khi các lãnh đạo cấp cao của hãng nhận ra rằng công ty cần một cuộc tái cấu trúc khác . Một nhóm nhỏ gồm các lãnh đạo cấp cao đã phát triển chương trình Cầu nối của Nokia, nhằm mục đích thấy rằng càng nhiều nhân viên càng có cơ hội mới càng tốt vào ngày công việc hiện tại của họ kết thúc. Nokia đã mở các trung tâm Bridge ở 13 các quốc gia nơi mà việc sa thải sẽ diễn ra. Chương trình đã vạch ra năm con đường mà nhân viên có thể lựa chọn: 1. Tìm một công việc khác tại Nokia. Để tránh thiên vị, các ủy ban tuyển chọn đã được thành lập để xác định nhân viên nào sẽ giữ lại, thay vì để các nhà quản lý địa phương lựa chọn. 2. Tìm một công việc khác bên ngoài Nokia. Các trung tâm cung cấp các dịch vụ thay thế, bao gồm huấn luyện nghề nghiệp, hội thảo sơ yếu lý lịch, hội chợ nghề nghiệp và các sự kiện kết nối. 3. Bắt đầu một công việc kinh doanh mới. Các nhân viên hoặc nhóm cá nhân có thể trình bày các đề xuất kinh doanh để giành được khoản trợ cấp lên đến € 25, 000. Nhân viên có hai tháng để phát triển kế hoạch của họ, cũng như hỗ trợ như huấn luyện và cố vấn, giới thiệu mạng lưới và đào tạo. Nokia không có cổ phần trong bất kỳ doanh nghiệp được tài trợ nào. 4. Học một cái gì đó mới. Nokia cung cấp tài trợ đào tạo cho các khóa học quản lý kinh doanh và thương mại trong nhiều lĩnh vực, bao gồm quản lý nhà hàng, thẩm mỹ, xây dựng và chữa cháy. 5. Xây dựng một con đường mới. Công ty cung cấp hỗ trợ tài chính cho những nhân viên có mục tiêu cá nhân mà họ muốn hoàn thành, chẳng hạn như hoạt động tình nguyện. Nokia đã chi € 50 triệu € cho Bridge, hoặc khoảng € 2, 800 trên mỗi nhân viên. Con số đó chỉ chiếm 4% trong tổng số € 1. 35 tỷ đô la Mỹ đã chi cho việc tái cơ cấu từ 2011 đến 2013. Theo kết quả của chương trình, 60% của 18, 000 những người lao động bị ảnh hưởng đã biết bước tiếp theo của họ vào ngày công việc của họ kết thúc. Nhìn chung, 85% người tham gia Cầu Phần Lan cho biết họ hài lòng với chương trình, trong khi 67% nhân viên toàn cầu cho biết họ đã. Nhân viên tại các địa điểm được nhắm mục tiêu giảm quy mô đã đạt được 3,4 tỷ euro doanh thu từ sản phẩm mới, bằng 1/3 doanh số bán sản phẩm mới – bằng với tỷ lệ mà họ đã mang lại trước đó. Bằng tất cả các tài khoản, Nokia thực sự đã tìm ra một cách tiếp cận tốt hơn để thay đổi lực lượng lao động. Mặc dù có Coronavirus, quyết định sa thải không phải là mới: Ngày nay việc sa thải đã trở thành một phản ứng mặc định đối với một thị trường tương lai không chắc chắn và những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ và cạnh tranh gay gắt khiến quyết định này thậm chí còn dễ thực hiện hơn. Số lượng nhân viên sa thải đang gia tăng trên toàn cầu kể từ 1970. Trong 1979 có ít hơn 5% công ty Fortune 100 được công bố sự sa thải. Cũng từ 2008 đến 2011, khoảng 2, 000 các công ty ở Hoa Kỳ (trong thời kỳ suy thoái và hậu quả của nó), 65% đã sử dụng đến sa thải. Đưa ra quyết định: Làm thế nào để tạo công thức sa thải phù hợp? Buộc sa thải và tái cơ cấu đã trở thành chiến lược phổ biến đối với các công ty đang phải vật lộn để cạnh tranh trong thời kỳ khủng hoảng nhằm điều chỉnh hiệu quả, năng suất, lợi nhuận và khả năng cạnh tranh. Sa thải chuyển đổi tất cả những người sáng lập và xác nhận một số người làm lãnh đạo. Lưu đồ này của Đại học Berkeley California cung cấp các hướng dẫn chung cho một bộ phận phải đối mặt với việc cắt giảm ngân sách và các thay đổi theo chương trình. Tham khảo các hợp đồng công đoàn và chính sách nhân sự để biết các yêu cầu thông báo cụ thể và khung thời gian chính. Khám phá các giải pháp không sa thải Liên hệ với Chuyên gia tư vấn quan hệ nhân viên để thảo luận về những thay đổi có thể xảy ra trong bộ phận Tham khảo ý kiến ​​của nhân viên về những cách sáng tạo để xử lý ngân sách Lập kế hoạch sa thải 90 – 120 ngày trước ngày sa thải có hiệu lực Gặp gỡ nhóm Nhân sự Trung tâm để tham khảo ý kiến ​​về: Yêu cầu thông báo Ảnh hưởng đến nhân viên Các nguồn lực hiện có Thảo luận về các thay đổi được đề xuất với quản lý bộ phận. Quyết định sa thải là cần thiết Tính điểm thâm niên và xác định ai sẽ bị sa thải. Xem xét với Quan hệ nhân viên trước khi tiếp tục Xem xét sa thải tự nguyện – một số hợp đồng công đoàn cho phép sa thải tự nguyện Bắt đầu quy trình sa thải Gửi thông tin cần thiết về việc sa thải tới Quan hệ nhân viên để có thông báo của công đoàn (ít nhất là 75 ngày trước ngày sa thải) Hẹn với Đơn vị tuyển dụng thay mặt cho nhân viên Thông báo chính thức bằng văn bản Gặp gỡ từng nhân viên để thông báo cho anh ta về quyết định sa thải và mô tả hỗ trợ được cung cấp Tổ chức các buổi thông tin nhóm và / hoặc cá nhân với các chuyên gia nhân sự Trung tâm để giải đáp các thắc mắc của nhân viên. Đưa ra thông báo sa thải bằng văn bản cho nhân viên theo yêu cầu của hợp đồng và chính sách (30 – 60 ngày trước ngày sa thải có hiệu lực) Sau khi Hành động sa thải Gặp gỡ với các nhân viên còn lại để giải quyết các vấn đề và mối quan tâm về việc sa thải và cách thức phân bổ công việc. Có một phương pháp luận rõ ràng sẽ cho phép các công ty khám phá các lựa chọn thay thế cho việc sa thải, và nếu không thể tránh được, hãy giảm thiểu tác hại mà chúng gây ra. Để thành lập một, các công ty cần giải quyết ba câu hỏi: Chúng ta sẽ lập kế hoạch thay đổi lực lượng lao động liên tục như thế nào? Ai sẽ chịu trách nhiệm quản lý và giám sát nó? Chúng ta nên sử dụng số liệu nào để xác định xem các hành động của chúng ta có hiệu quả hay không? Cách thiết lập các tiêu chí phù hợp cho các quyết định sa thải: Một khi bạn đã hiểu rõ về loại kỹ năng mà công ty của bạn sẽ cần trong tương lai, bạn có thể quyết định cách chọn công nhân cho việc sa thải. Về mặt pháp lý, khóa học an toàn nhất là sử dụng các tiêu chí khách quan như thâm niên, năng suất hoặc số doanh thu. Nếu bạn sẽ xem xét các phẩm chất chủ quan như chất lượng công việc, sự sẵn sàng học hỏi các nhiệm vụ mới hoặc kỹ năng giao tiếp, hãy đảm bảo rằng mọi người đều áp dụng các tiêu chí này một cách nhất quán. Sau khi bạn thiết lập các tiêu chí cho việc sa thải, hãy kiểm tra nó hai lần.

  • Trang chủ
  • Marketing News
  • Back to top button